从暴利到薄利

经销商如何保住代理利润呢？

   首先，经销商要对代理的产品进行定位：

    明星产品：明星产品是指具有高利润率、高市场占有率特征的产品。企业的战略品牌在刚刚导入市场时，往往具有这样的特征。因为，一方面新品的利润空间比较大，另一方面，借助企业投入大力度的品牌传播，经销商能够获得不错的销售量。

    成熟产品：成熟产品特征在于薄利多销，是指低利润率、高市场占有率的产品。一般来说，伴随着渠道驱动的持续开展，销量在增长，利润空间也越来越透明，原来的明星产品会逐渐转变为成熟产品。成熟产品销售量大，能够实现自然销售，无需追加过多投资。而且成熟产品能够保证公司运转的费用，可以为企业提供现金流，支持其他产品的良性发展。

    小众产品：小众品牌指的是具有高增长率、低市场占有率特征的产品。经销商拥有这类产品，并不是为了追求销量，而是为了赚取利润和维护客户客情关系。

    库存产品：库存产品也称为衰退类产品。特征是低利润率、低市场占有率。不仅无法为企业带来收益，而且还会带来资金和库存压力。

    经销商的实际情况不同，在产品管理上具体策略也有所不同，但是指导原则都是一样的，就是根据各类型产品的发展方向进行管理和调整。

    外部的经营能力很大程度上是由内部的管理能力所决定所支撑的，而成本控制能力就是管理能力的主要体现形式。这里所说到的成本，是分两种的：

    一种是硬性成本，是必须要支出的，比如人员工资、车辆费用、仓库租金，资金利息、税金等等、并且这些成本是有账可查的。

    还有一种是隐形成本，虽然没办法在账面上直观地反映出来，但是每天都是在出现的，会导致成本的增加、增加内耗、降低工作效率等的情况出现，比如说员工办事拖拉、得罪客户、个人业务能力低下等等。

    这些貌似鸡毛蒜皮的小事，看起来没什么大问题。但是每件小事都会产生连带反映，由小到大，都会关联到效率与成本，都会导致内耗和浪费。

    现在有很多的经销商是笼笼统统做生意，含含糊糊做产品的，没有一个定期梳理产品，盘点经营状况的意识和习惯。每一笔生意认为只要有合理的毛利就可以做，可是到了年终季末一盘点，却发现手里只有一大把库存和应收账款。这种情况自然大大降低了经销商的利润。

     所以，经销商应该导入先进的财务管理系统，并就产品的运营状况定期进行回顾。在生意回顾时，应该重点回顾经营产品的“量、本、利”，这三个指标是生意的核心，所有的经营行为，就是为了使量本利变得更加的合理化。只有通过对各个产品量本利数据的分析，经销商才清楚各个产品对自己生意的贡献度，才清楚自己生意的重点以及下一步应该采取什么措施，最后确定合理的产品组合。

    经销商有必要学会反向督促厂家派来的业务员，以争取充足的资源或者是政策服务支持。作为厂家的业务人员，除了一味地向经销商催款压货以外，还要分析当地的市场情况以及经销商的经营情况，和厂家高层进行沟通，争取市场的支持，自然就能够帮助经销商降低运营成本提升利润。

    能干的业务员除了反馈市场的问题和困难外，还能给自己的意见和解决方案供领导选择，同时列出经销商准备投入的资源和需要的厂家支持，本方案的投入和产出比例，本方案对于市场和经销商的长期效果，领导看到投入的有价值，自然就容易做出决策。经销商可以和业务员共同总结问题以及相对应的解决方案，这都会对双方有明显的回报。